茅台集团财务公司:只是7万名员工的典型代表之一

日期:2018-11-15编辑作者:私募基金

  “这对日本人来说比力顺应,但对春风的员工来说,就得有个很长的过程。由于它的内涵,是思维定式和保守习惯的改变。”

  “过去,在春风商用车公司这边,我是市场发卖总部长。只需完成了发卖方针,把车卖出去,把钱收回来,给我预算的费用我想怎样花,不需要有人管。有点儿像承包。”顾建民回忆道。

  “春风无限商用车公司刚起头实施SAP项目标时候,我以至有过抵触。但也恰是这个项目使我完全改变了观念。”

  顾建民已在春风公司工作了20多年,又跟着春风日产的合伙进入春风汽车无限公司(下称春风无限),成为商用车营业的财政营业担任人,后又被录用为商用车公司的市场发卖总部长。他做梦也没有想到,本人有一天竟会由于公司实施一个财政办理系统,而经受史无前例的庞大心理变化。

  小松笃司告诉记者,若是在两年前企业有人问起如许的问题,他一点儿都不会惊讶。虽然在他看来,SAP只是全球已遍及采用的一个财政软件系统,但对于春风公司的员工们来说,实施这个系统却不啻于履历了一次大地动。

  商用车公司是春风无限最初上线SAP的公司。该公司由春风公司原发卖部的根本上成长而来,有20多年的汗青。在如许一个具有既定国企保守思维的单元,要实施一个全新的软件系统,其过程不亚于一场变化。

  据实施此项目标凯捷参谋公司的相关人士引见,这个项目标艰辛程度,是他们在多年的参谋工作中从未碰到过的。第一份问题清单就列出了156个问题,仅一个整车编码问题就开了三次会议会商。两边以至一度由于压力太大都发生过灰心情感。

  他暗示,春风是具有很强国有企业办理特征的公司。因而,这件事成功的环节,是若何冲破国企的思维模式,实现分歧文化间的无机融合。

  好比,原春风公司方面的演讲都是按保守习惯,通过文字的体例表达,而来自日产的相关人员则习惯于用图表的形式展现。日产的人员认为用图表有很大的益处,看到示企图后很是容易理解,工作效率也会大大提高。

  4月14日,春风无限“领航打算”成功实施旧事恳谈会在北京举行,顾建民以及春风无限的其他几位担任人,各自由现场讲述了企业实施SAP过程中本人所经受的心理撞击和思维改变。

  可实施SAP之后,春风无限对商用车公司的市场发卖总部实施了资金管控,在办理上不尽管成果还管过程。如许,该公司的整个预算费用开支,在全公司的范畴内就变成完全通明的数据。

  “公司的中方焦点成员在系统实施过程中,都履历过很是的坚苦期间,也与我们有过锋利的冲突。”他说。

  小松笃司认为,SAP项目实施成功,是一件能够载入春风无限成长史册的大事。“最终大师降服了沟通差别、文化布景差别,以及不情愿改变现状的设法,学会了团队工作。”

  “在两种分歧的文化间开展工作,若是两边的工作人员不克不及看到分歧的财政消息,或者财政概念不分歧,城市带来很致命的问题。”春风无限副总裁小松笃司说。

  使费用办理尺度化,成本核算阐发尺度化;将物流、资金流、消息流无机连系,实现营业财政一体化;实现缩短关账周期的第一阶段方针,即“三天关账、五天报表”。

  春风无限在2003年决定启动以SAP为焦点的“领航打算”时,决策层的初志很纯真:让所有的财政消息在公司里都通明,通过提高各部分的沟通效率,改变消息滞后的场合排场。

  “虽然国有企业不断很注重根本办理工作,但对于根本办理的一些现代化东西却不敷领会,对于现代根本办理的内涵也贫乏足够的认识。”在春风无限的恳谈会现场,一位人士对《财经时报》记者暗示,“跟着国外先辈办理理念的逐步引入,这种情况正在发生变化。春风无限是个很典型的例子。”

  顾建民的履历,只是7万名员工的典型代表之一。据引见,在“领航打算”实施的22个月里,该公司的每小我都履历了一次深刻的心灵撞击,思维观念都发生了庞大的变化。

  至于说到SAP系统的成效,小松笃司的概念是,SAP不是一个能间接赔本的东西。它不像新车上市那样,能让人世接看到实效,但倒是能让春风无限公司成为全球化公司的主要东西。因而,这个项目标实施,对于春风无限的持续成长具有十分主要的计谋意义。

  而实行SAP后,他此刻的做法是:“若是我这个月的方针没有实现,那么,我下个月就会勤奋去实现这个方针。而不再像过去那样,为了实现这个方针,可能会掺杂必然的水份在内。”

  “原先在国有企业,已构成了一些思维定式,办理和营销都有很大的随便性。比照实行SAP之前,本来这个月的发卖方针是要实现一万辆,但可能只做到了9800辆,那我就能够在轨制内调整出库打算。”顾建民回忆道。

  据春风无限财会总部长乔阳引见,实施SAP的间接结果有六:建立起春风无限集团层面的办理消息系统平台;以营业流程尺度化为方针,实现了办理体例和工作体例的改变;规范了根本数据办理;

  现实也证明,与乘用车公司只是软件对接的问题比拟,这里的实施难度大得多。良多人以至认为日本人是想入非非,不相信能在一种尺度流程下开展营销工作。

  据引见,其时的现实环境是:公司一个季度的财政报表,要等下个月15日当前才能反映出来,以致产物发卖打算不克不及及时跟进市场调整;发卖、物流、采购等部分各自具有本人独立的财政数据,不克不及彼此沟通;因为数据分歧一,导致中外两边统计的发卖额和利润很悬殊,有时以至相差几亿元。

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